Zorgorganisaties investeren veel in ICT en medewerkers. Toch blijft hun digitale transformatie achter bij de manier waarop zij samenwerking, leiderschap en kennis organiseren. Zorgprofessionals ervaren bovendien minder ruimte en ondersteuning voor innovatie dan managers en medewerkers in staf- en ondersteunende functies. Dat blijkt uit de eerste Innovatiemonitor voor de Zorg.
De Innovatiemonitor voor de Zorg is ontwikkeld door Amsterdam UMC, de Universiteit van Amsterdam en SEO Economisch Onderzoek. De monitor richt zich niet op nieuwe geneesmiddelen of medische behandelingen, maar op vernieuwing van de organisatie en uitvoering van zorg. Voorbeelden zijn digitalisering, kunstmatige intelligentie, nieuwe werkprocessen, leiderschap en samenwerking.
Ontvang gratis onze zorgberichten in je mailbox.
Je kunt je op elk moment afmelden via de link onderaan de e-mails die je ontvangt.
Wil je graag weten hoe onze nieuwsbrief eruit ziet? Bekijk hier het archief.
De onderzoekers ondervroegen 421 medewerkers van negen zorgorganisaties. Ook spraken zij met 23 sleutelfiguren binnen deze organisaties. De centrale vraag was hoe investeringen in vernieuwing worden omgezet in betere zorg en een hogere productiviteit.
De onderzoekers beoordeelden vijf onderdelen van het innovatievermogen op een schaal van 1 tot 7. Vier daarvan gaan over de sociale en organisatorische kant van innovatie. Het vijfde onderdeel gaat over digitale transformatie.
Zorgorganisaties beschikken volgens de respondenten dus vooral over sterke relaties, betrokken medewerkers en redelijk goed ontwikkeld leiderschap. De inzet van digitale technologie blijft daarbij achter.
Dat betekent niet dat organisaties weinig geld aan technologie besteden. Binnen de drie onderzochte investeringscategorieën gaat 47 procent naar ICT. Verduurzaming is goed voor 28 procent en onderzoek en ontwikkeling voor 25 procent. Daarnaast schatten managers en bestuurders dat ongeveer 20 tot 40 procent van de totale investeringen naar personeel en persoonlijke ontwikkeling gaat.
Een investering in software, data of apparatuur leidt echter niet automatisch tot betere zorg. De onderzochte investeringsaandelen hangen nauwelijks samen met de mate van digitale transformatie. Het aandeel van de ICT-investeringen zegt bovendien niets over de absolute hoogte of kwaliteit daarvan.
De interviews laten zien waarom geld alleen niet genoeg is. Een nieuwe toepassing werkt pas als zorgorganisaties ook werkprocessen aanpassen, medewerkers scholen, verantwoordelijkheden vastleggen en duidelijk maken welk probleem de technologie oplost.
Zorgorganisaties zijn beter in het verbeteren van bestaande zorg dan in het ontwikkelen van fundamenteel nieuwe vormen van zorg. Incrementele innovatie krijgt een gemiddelde score van 5,0. Radicale innovatie blijft steken op 4,5.
Incrementele innovatie gaat bijvoorbeeld over een beter behandelprotocol, een kortere overdracht of een eenvoudiger werkproces. Radicale innovatie verandert de manier waarop zorg wordt aangeboden. Denk aan een nieuwe digitale zorgdienst, een andere taakverdeling of een zorgproces dat grotendeels buiten de instelling plaatsvindt.
Ook de omzetverdeling laat dit verschil zien. Volgens managers en bestuurders komt 48 procent van de omzet uit zorgproducten en diensten die in de afgelopen drie jaar nauwelijks zijn veranderd. Verder komt 27 procent uit substantieel verbeterde zorg.
Een kwart van de omzet hangt samen met nieuwe zorg. Daarvan komt 18 procent uit zorg die nieuw is voor de eigen organisatie, maar al elders in de sector bestaat. Slechts 7 procent komt uit zorgproducten of diensten die fundamenteel nieuw zijn voor de zorgsector.
Radicale innovatie vraagt volgens de geïnterviewden om een andere werkwijze. Zorgorganisaties leggen terecht veel nadruk op veiligheid, voorspelbaarheid en doelmatigheid. Die voorwaarden kunnen vernieuwing ook afremmen als ieder idee vooraf volledig moet zijn uitgewerkt en ieder risico moet zijn uitgesloten.
De analyses laten zien dat de vijf onderdelen van innovatievermogen met elkaar samenhangen. Vooral menselijk kapitaal, sociaal kapitaal en digitale transformatie zijn sterk met elkaar verbonden. Een digitaal project is dus ook een organisatieverandering.
Een één punt hogere score op de vier sociale onderdelen hangt samen met ongeveer 0,43 punt meer incrementele innovatie. Digitale transformatie hangt juist sterker samen met radicale innovatie. Een één punt hogere score op digitale transformatie gaat samen met ongeveer 0,34 punt meer radicale innovatie.
Dit zijn statistische verbanden en geen bewezen oorzaken. De uitkomsten ondersteunen wel het idee dat sociale innovatie vooral helpt om bestaande zorg stapsgewijs te verbeteren. Digitale transformatie biedt meer mogelijkheden om de zorg fundamenteel anders in te richten.
Incrementele innovatie hangt ook samen met een hogere ervaren productiviteit. Dat verband is kleiner. Een één punt hogere innovatiescore gaat samen met ongeveer 0,17 punt meer gepercipieerde productiviteit.
De beoordelingen verschillen duidelijk tussen functiegroepen. Zorgprofessionals en zorgondersteuners zijn minder positief over de voorwaarden voor innovatie dan managers en medewerkers in staf-, beleids- en onderzoeksfuncties.
Het grootste verschil gaat over zelforganisatie. Zorgprofessionals geven hiervoor gemiddeld een 4,59. Medewerkers in staf- en ondersteunende functies komen uit op 5,36. Het management geeft een gemiddelde score van 4,94.
Ook sociaal kapitaal wordt op de werkvloer lager beoordeeld. Zorgprofessionals komen uit op 5,15, tegenover 5,69 bij staf- en ondersteunende functies. Dat wijst erop dat zorgprofessionals minder sterke samenwerking en kennisuitwisseling ervaren.
Hetzelfde patroon is zichtbaar bij de innovatie zelf. Zorgprofessionals geven radicale innovatie gemiddeld een 4,46. Medewerkers in staf- en ondersteunende functies geven een 4,85 en het management een 4,72.
Een mogelijke verklaring is dat nieuwe initiatieven op bestuurs-, programma- of projectniveau al als innovatie worden gezien, terwijl zorgprofessionals de gevolgen nog niet merken in hun dagelijkse werk. Een pilot of beleidsplan is vanuit het perspectief van de werkvloer nog geen vernieuwing als de werkwijze op de afdeling hetzelfde blijft.
De onderzoekers benadrukken dat de verschillen niet aantonen dat de functie van een medewerker de oorzaak is. De samenstelling van de deelnemende organisaties en afdelingen kan de uitkomsten mede beïnvloeden.
Respondenten schatten dat gemiddeld 37,7 procent van de medewerkers binnen hun afdeling of organisatie AI gebruikt. Achter dit gemiddelde zitten grote verschillen.
AI wordt vooral gebruikt als ondersteuning. Meer dan de helft van de respondenten herkent dat AI medewerkers helpt bij bestaande werkzaamheden. Ongeveer zeven op de tien respondenten zijn het oneens met de stelling dat AI bestaande taken al vervangt.
Dit sluit aan bij eerder onderzoek waarover Zorgjob.nl schreef. Daaruit bleek dat zorgprofessionals AI al regelmatig gebruiken, terwijl scholing en duidelijke afspraken vaak ontbreken. Een praktijkvoorbeeld is een AI-toepassing waarmee een arts, fysiotherapeut en ergotherapeut bij een geriatrische intake samen 57 minuten kunnen besparen.
Het gemiddelde gebruik zegt niet dat organisaties al klaar zijn voor brede invoering. Voor data en technologie krijgt de zorg een score van 3,8. De organisatorische en personele capaciteit scoort eveneens 3,8.
Het Nederlandse bedrijfsleven scoort 4,6 voor data en technologie en 4,1 voor organisatorische en personele capaciteit. Vooral bij de beschikbaarheid en kwaliteit van data, de technische infrastructuur en de aansluiting tussen systemen heeft de zorg dus een achterstand.
Zorgprofessionals zijn ook hier kritischer. Zij geven organisatie en capaciteit voor AI gemiddeld een 3,59. Staf- en ondersteunende functies komen uit op 4,40. Het management geeft een 3,86.
Daarbij geven zorgprofessionals vaker aan dat zij kennis en vaardigheden missen om actief aan innovatie bij te dragen. Op deze stelling scoren zij gemiddeld 4,2. Bij het management is dat 3,4 en bij staf- en ondersteunende functies 3,5.
Technologie beschikbaar stellen is daarom onvoldoende. Zorgprofessionals moeten weten wat een toepassing doet, hoe zij de uitkomsten controleren, welke gegevens zij mogen gebruiken en wat de gevolgen zijn voor hun werk en verantwoordelijkheid.
Bijna 60 procent van de respondenten geeft aan dat de organisatie of afdeling redelijk veel tot zeer veel samenwerkt met zorgaanbieders binnen hetzelfde domein. Ook patiënten, cliënten, leveranciers en onderzoeksorganisaties worden regelmatig betrokken.
De samenwerking met zorgaanbieders uit andere domeinen is minder intensief. Zorgverzekeraars, zorgkantoren en overheden staan het meest op afstand. Dat is opvallend, omdat deze partijen veel invloed hebben op financiering, gegevensuitwisseling en de voorwaarden waaronder een innovatie kan worden ingevoerd.
Innovaties kunnen daardoor binnen één afdeling of instelling goed werken, maar vastlopen zodra samenwerking met andere organisaties nodig is. Dat beperkt vooral innovaties die zorg tussen het ziekenhuis, de huisarts, de wijkverpleging en het sociaal domein anders willen organiseren.
De grootste belemmering is volgens de interviews de spanning tussen dagelijkse zorg en vernieuwing. Zorgprofessionals moeten eerst patiënten helpen, diensten invullen, roosters rond krijgen en acute problemen oplossen. Verbeterprojecten krijgen daardoor minder prioriteit.
Veel organisaties geven teams wel ruimte om te vernieuwen, maar leggen niet vast hoeveel tijd daarvoor beschikbaar is. Innovatie staat ook niet altijd in taakomschrijvingen, roosters of resultaatdoelen. Hierdoor blijft het iets wat medewerkers naast hun gewone werk moeten doen.
Die situatie wordt versterkt door de hoge werkdruk en het personeelstekort. Zorgjob.nl beschreef eerder dat zelfs een recordinstroom van nieuwe medewerkers het personeelstekort niet oplost. Ook administratieve verplichtingen beperken de beschikbare tijd. Zorg en sociaal werk besteden naar schatting jaarlijks 2 miljard euro aan werkzaamheden rond regels, toezicht en verantwoording.
De deelnemende organisaties hebben de afgelopen jaren verschillende manieren van verbeteren ingevoerd. Voorbeelden zijn lean werken, continu verbeteren, dashboards, digitaliseringsprogramma’s, projectmanagement en nieuwe innovatiefuncties.
Volgens de interviews sluiten deze onderdelen nog niet altijd op elkaar aan. Afdelingen gebruiken verschillende methoden, processen en begrippen. Nieuwe projecten starten relatief gemakkelijk, maar het afronden, opschalen en vastleggen van resultaten blijkt moeilijker.
Hierdoor blijven toepassingen in de pilotfase hangen. Ook kunnen meerdere teams tegelijk aan vergelijkbare problemen werken zonder kennis of resultaten te delen. De onderzoekers adviseren om innovaties te koppelen aan een beperkt aantal strategische doelen en duidelijk te kiezen welke initiatieven wel en niet doorgaan.
De monitor laat zien dat zorgprofessionals innovatie niet afwijzen. Zij zien vernieuwing in ruime mate als onderdeel van hun rol en willen weten wat een verandering oplevert. Het probleem zit vooral in de uitvoering.
Zorgprofessionals hebben niet alleen vakinhoudelijke kennis nodig. Projectmatig werken, samenwerken met andere disciplines, gegevens beoordelen en digitale toepassingen gebruiken worden belangrijker. Daarvoor moeten werkgevers tijd en scholing beschikbaar stellen.
Ook moeten zorgprofessionals invloed krijgen op de keuzes. Zij weten waar dubbele registraties ontstaan, welke overdrachten misgaan en welke handelingen onnodig tijd kosten. Zonder die praktijkkennis kan een digitale toepassing technisch goed werken, maar extra werk veroorzaken.
De Innovatiemonitor geeft geen representatief beeld van alle Nederlandse zorgorganisaties. Zes van de negen deelnemende organisaties zijn algemene ziekenhuizen. Verder deden één universitair medisch centrum, één ggz-organisatie en één thuiszorgorganisatie mee.
De organisaties zijn middelgroot tot groot en vooral gevestigd in Noord-Holland en andere delen van de Randstad. Kleine zorgaanbieders, de gehandicaptenzorg, jeugdzorg, categorale ziekenhuizen en maatschappelijke opvang ontbreken.
Daarnaast beoordelen respondenten hun eigen organisatie of afdeling. De productiviteit is gebaseerd op hun waarneming en niet op objectieve productie-, kwaliteits- of gezondheidsgegevens. De gemeten verbanden mogen daarom niet als oorzaak en gevolg worden gelezen.
De monitor is vooral een eerste meting. Omdat het onderzoek jaarlijks moet terugkeren, kan in volgende edities duidelijk worden of de digitale achterstand kleiner wordt, AI breder wordt ingebed en zorgprofessionals meer ruimte krijgen om zelf aan vernieuwing te werken.
Bron. Innovatiemonitor voor de Zorg 2026, Amsterdam UMC, Universiteit van Amsterdam en SEO Economisch Onderzoek.Passende functieprofielen uit de beroepengids
